Von Kindesbeinen an gibt es Menschen um uns herum, die uns sagen, was wir zu tun und zu lassen haben. Die eigenen Eltern fangen damit in aller Regel an und legen so den Grundstein, dann folgen Lehrer, Lebenspartner, Vorgesetzte und auch das Unternehmen, in dem man arbeitet. Alle stellen für uns verbale und non-verbale Regeln, Gebote, Prinzipien, Verbote und Leitlinien darüber auf, wie wir uns zu verhalten haben.
Wohl gemerkt, auch wir wirken in unseren Rollen als Eltern, Partner, Führungskraft, auf unsere Umwelt ein.
Im diesem Podcast erhältst Du einen Einblick in drei TA-Konzepte, die sich mit der Frage, wie das Verhalten eines Menschen mit seiner Vergangenheit – die TA spricht hier von Lebensdrehbuch – zusammenhängt.
Lebens-Skript – Der unbewußte Lebensplan
Antreiber und innere Stessoren – kritische Eltern-Botschaften
Erlaubnisse – unterstützende Eltern-Botschaften
Literatur:
Berne, Eric: Was sagen Sie, nachdem Sie `Guten Tag´ gesagt haben?, Fischer-Taschenbuch Verlag, 1995
Berne, Eric: Spiele der Erwachsenen, rororo, 1970
Gührs, Manfred/Nowak Claus: Ein Leitfaden für Beratung, Unterricht und Mitarbeiterführung mit Konzepten der Transaktionsanalyse, Limmer Verlag, 1995
Harris, Thomas A.: Ich bin o.k. – Du bist o.k., Reinbek bei Hamburg, rororo, 1997
Stewart, Ian, Joines, Vann: Die Transaktionsanalyse – Eine Einführung in die TA, Herder, 1990
Eric Berne hat in seinem Buch „Spiele der Erwachsenen“, Spiele definiert, als:
Eine fortlaufende Reihe einfacher verdeckter Transaktionen, die zu einem gut erkenntlichen, vorhersehbaren Ausgang führen. Dieser vorhersehbare Ausgang oder „Nutzeneffekt“ besteht aus einem schlechten Gefühl bei einem oder allen am Spiel beteiligten.
Berne hat hierfür eine Spielformel entwickelt:
Spieleinladung des ersten Spielers als attraktive Falle + das Spielinteresse und der „Wunde-Punkt“ des zweiten Spielers = eine Reihe von scheinbar harmlosen Transaktionen —> Wechsel des Ich-Zustandes —> Moment der Irritation —> Auszahlung als Nutzeneffekt
Bei der Analyse von psychologischen Spielen lassen sich drei verschiedene Rollen beschreiben. Die Dynamik, die im Zusammenspiel dieser Rollen entsteht, wird in der TA als Drama-Dreieck bezeichnet.
Verfolger
Retter
Opfer
Literatur:
Berne, Eric: Was sagen Sie, nachdem Sie `Guten Tag´ gesagt haben?, Fischer-Taschenbuch Verlag, 1995
Berne, Eric: Spiele der Erwachsenen, rororo, 1970
Gührs, Manfred/Nowak Claus: Ein Leitfaden für Beratung, Unterricht und Mitarbeiterführung mit Konzepten der Transaktionsanalyse, Limmer Verlag, 1995
Harris, Thomas A.: Ich bin o.k. – Du bist o.k., Reinbek bei Hamburg, rororo, 1997
Stewart, Ian, Joines, Vann: Die Transaktionsanalyse – Eine Einführung in die TA, Herder, 1990
In dieser kleinen Episodenreihe stelle ich einige Grundkonzepte der Transaktionsanalyse vor, die vielleicht neugierig auf mehr machen können. Die Transaktionsanalyse, ist ein vom amerikanischen Psychoanalytiker Eric Berne im 20. Jahrhundert entwickeltes psychotherapeutisches Verfahren, das uns eine bessere Einsicht in die unterschiedlichen Beziehungen zu anderen und zu uns selbst gibt.
Als ein Erklärung-Modell für zwischenmenschliche Kommunikation bietet die Transaktionsanalyse die sogenannten Transaktionen an. Transaktionen sind der Namensgeber der TA. Sie befassen sich mit dem, was in der Kommunikation zwischen zwei Menschen abläuft.
Eric Berne definiert eine Transaktion als „kleinste, vollständige Grundeinheit der Kommunikation“. Sie besteht aus einem Stimulus (einer Bemerkung, einer Frage, einer Gestik) und einer darauf folgenden Reaktion (Antwort). Transaktionen werden sowohl verbal als auch nonverbal (Körpersprache) geäußert.
Berne hat drei Kommunikationsmuster beschrieben, denen unsere Kommunikation folgt
Parallel-Transaktionen
Kreuz-Transaktionen
Verdeckten Transaktionen
Literatur:
Berne, Eric: Was sagen Sie, nachdem Sie `Guten Tag´ gesagt haben?, Fischer-Taschenbuch Verlag, 1995
Berne, Eric: Spiele der Erwachsenen, rororo, 1970
Gührs, Manfred/Nowak Claus: Ein Leitfaden für Beratung, Unterricht und Mitarbeiterführung mit Konzepten der Transaktionsanalyse, Limmer Verlag, 1995
Harris, Thomas A.: Ich bin o.k. – Du bist o.k., Reinbek bei Hamburg, rororo, 1997
Stewart, Ian, Joines, Vann: Die Transaktionsanalyse – Eine Einführung in die TA, Herder, 1990
Wann immer Menschen zusammenkommen, können wir beobachten, dass sie sich unterschiedlich verhalten, wobei sogar ein- und derselbe Mensch beispielsweise während eines Gesprächs seinen Verhaltensstil – manchmal auch überraschend schnell – ändern kann.
Einmal gibt er sich kreativ und ideenreich oder zurückhaltend und angepasst oder trotzig und rebellisch dann wieder kritisierend und herablassend oder fürsorglich und unterstützend, dann wieder sachlich, rational und problem-lösungsorientiert.
Diese Verhaltensweisen ordnet die Transaktionsanalyse (TA) verschiedenen Persönlichkeitsbereichen, den sogenannten Ich-Zuständen, zu.
Ein Ich-Zustand ist die Gesamtheit von zusammenhängenden Verhaltensweisen, Denkmustern und Gefühlen. Es ist die Art und Weise, in der wir einen Teil unserer Persönlichkeit zu einem bestimmten Zeitpunkt äußern.
In der betrieblichen Praxis gibt einige Bedenken und Vorbehalte gegen das formale Beurteilungsgespräch. Die Frage lautet „warum?“
Täglich beurteilen wir unsere Mitmenschen und sei es nur scheibchenweise. Hier ein Scheibchen Kritik oder Ungeduld, dort ein Scheibchen Lob und Anerkennung.
Wenn etwas Alltäglich ist: Warum gibt es dann immer wieder Widerstände gegen ein offenes Beurteilungsgespräch als Führungshilfe?
Haben wir vielleicht ungute Erinnerungen an Kritik und Bestrafungen aus unserer Kindheit, an strenge und uneinsichtige Lehrer oder Chefs?
Fühlen wir uns unsicher mit unseren Argumenten und Begründungen? Fürchten wir um unsere Autorität, wenn der Mitarbeiter zur berechtigten Gegen-Kritik ansetzt?
Oder fehlt nur die Übung – hier lässt sich allerdings Abhilfe schaffen – durch Üben.
Es gibt sicher einige Gründe, Beurteilungsgespräche für eine schwierige Führungsaufgabe zu halten, aber keinen Grund, sie zu unterlassen.
Wer kennt sie nicht, die Beurteilungsgespräche mit dem Vorgesetzten, die meist einen schalen Beigeschmack hinterlassen und die Unzufriedenheit und Frustration nur noch mehr verstärken. Wer kennt sie nicht, diese substanzlosen, diffusen Einschätzungen der Arbeitsleistung beim jährlichen Mitarbeitergespräch. Wer kennt sie nicht diese einmal im Jahr stattfindenden Diskussionen über die Kreuzchen auf den nichtssagenden Bewertungsskalen.
Die Beurteilung der Mitarbeiterleistung ist eine der primären Aufgabe von Führungskräften. Bei der Beurteilung erhält der Mitarbeiter Rückmeldung zu seiner Leistung und zu seinem Verhalten bei der Leistungserbringung, sowie Anregungen zu Veränderungen und zu seiner Weiterentwicklung. Die Beurteilung ist häufig auch Bemessungsgrundlage für leistungsabhängige Entlohnungsbestandteile.
Ein Nachteil dieser Form der Fremdbeurteilung liegt darin, dass Urteile über eine andere Person meist mehr über den Beurteiler oder die Beziehung des Beurteilers zur beurteilten Person aussagen.
Also wer überprüft den Beurteiler bei seiner Mitarbeiterbeurteilung?
Bei Beurteilungen spielen Wahrnehmungsverzerrer und Störfaktoren eine wichtige Rolle und sind vom Beurteiler immer wieder zu beachten. Hier eine kleine Auswahl:
Vorurteile und der ersten Eindrucks
Das Andorra Phänomen – man wird so, wie man beurteilt wird
Der Pygmalioneffek – Sich-selbsterfüllende Prophezeihung
Projektionen – Suche nach einem Sündenbock
Das eigene Menschenbild
Halo-Effekt – Wenige Eindrücke überstrahlen die Beurteilung
Vor kurzem hatte ich ein Gespräch mit einer Führungskraft. Sie erzählte mir von einer anstehenden, großen Umorganisation im Unternehmen. Auch ihr Verantwortungsbereich würde davon in erheblichem Ausmaß betroffen sein.
In meiner Naivität sagte ich, dass das ja eine gute Chance sei, die Mitarbeiter frühzeitig in den Veränderungsprozess mit einzubeziehen.
Die Antwort: „Oh nein, wo denken Sie hin, das ist noch viel zu früh und ich will ja keine schlafenden Hunde wecken und niemanden verunsichern.“
„Ach ja“, sagte ich, „zum einen sind Mitarbeiter keine Hunde und falls noch einer ihrer Mitarbeiter schläft, dann sollten Sie Ihn möglichst bald aus seinem Tiefschlaf wecken. In den nächsten Wochen und Monaten brauchen Sie wache und aufgeweckte Mitarbeiter.“
„Warum es sich lohnt, ressourcenorientiert zu führen?“ Eine Frage über die man eigentlich nicht mehr allzu sehr nachzudenken braucht. Denn die Antwort ist ja eindeutig „Es lohnt sich!“. Vieles spricht dafür und es ist doch erstrebenswert, wenn Menschen ihre Potentiale, Stärken und Talente entdecken, entwickeln und nutzen. Das gilt für Erwachsene und Kinder gleichermaßen.
Doch manchmal höre ich in Workshops Äußerungen von Mitarbeitern: „Das Einzige was stört, ist unser Chef. Wenn er sich nicht immer einmischen würde, dann würde es besser laufen?“.
Eine ressourcenorientierte Führung geht davon aus, dass auch der Mitarbeiter die meisten Fähigkeiten zur Lösung seiner Aufgaben- und Probleme in sich trägt. Die Führungsaufgabe besteht nun darin, diese Mitarbeiter-Ressourcen zu entdecken, zu aktivieren und zu entfalten. Die Rolle der Führungskraft ist dann die eines Wegbegleiters, Prozesshelfers und eben „Potential-Entfalters“.
Auch im Führungsalltag brauche ich ein Verständnis und Gespür, wie Mitarbeiter mit ganz unterschiedlichen Persönlichkeitsschwerpunkten fühlen, wahrnehmen und denken. Denn Führung sollte nicht nur die Ziele und Aufgaben im Blick haben sondern insbesondere die Menschen. In der Konsequenz heißt das, meine Mitarbeiter kennen lernen zu wollen, neugierig auf den Mitarbeiter, die Mitarbeiterin sein, offen sein, Vorbehalte bei Seite legen. Es heißt doch: Wir wissen vielen über unsere Mitarbeiter aber wir kennen sie nicht.
Führungskräfte stehen in der Verantwortung, die Organisationsziele zu erreichen und so Unternehmens- bzw. Markt-„Wert“ zu generieren. Gleichzeitig stellt sich die Frage, welche individuell-persönlichen Werte Führungskräfte ihrem Handeln und ihren Entscheidungen zugrunde legen und welche Werte sie vorleben.
Darüber hinaus sind Führungskräfte natürlich auch selbst Teil der Unternehmenskultur, die sie als Vorbild maßgeblich mitprägen. Diese Unternehmenskultur hat sich im Laufe der Zeit aus den Werten und Einstellungen der mitarbeitenden Menschen entwickelt. So hat jedes Unternehmen seine eigene Kultur mit eigenen Werten, ganz gleich ob diese Kultur aktiv gestaltet wurde oder sich passiv entwickelt hat.
Ob die Hochglanzbroschüren diese Kultur im Alltag auch abbilden oder ob es letztendlich nur Hochglanzbroschüren sind, ist wohl die entscheidende Frage.
